BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab: pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori: pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense centers). Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenis yang paling umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan pendukung, pusat riset dan pengendalian, serta pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab?
2. Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab?
3. Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?
4. Apa yang dimaksud dengan pusat beban?
5. Apa yang dimaksud dengan pusat administrative dan pendukung?
6. Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan?
7. Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran?
1.3. Tujuan
Adapun tujuan dari penulisan makalah dimensi perpajakan internasional ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengertian domisili fiskal.
2. Untuk mengetahui subjek pajak dalam negeri.
3. Untuk mengetahui subjek pajak luar negeri.
4. Untuk mengetahui perbedaan dari subjek pajak dalam negeri dan luar negeri.
5. Untuk mengetahui yang tidak termasuk subjek pajak.
6. Untuk mengetahui penentuan domisili fiskal di beberapa negara.
7. Untuk mengetahui surat keterangan domosili.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggungjawab muncul guna mengujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai-berbagai pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab bias saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bias juga dilempar ke pasar, sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbale balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian focus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi outpu yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat watu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya baiya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula, keputusan manajemen untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian dari pada didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bias ditentukan.
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalukan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut sebagai biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggungjawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.
Adalah lebih muda untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan pertahu barang kali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. Tidak mungkin lanjut mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hokum perusahaan. Dlam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.
Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua criteria dengan mana kinerja pusat tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hamper selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A, 80% efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan jika dikatan bahwa pusat tanggungjawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih (atau kurang) eisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan anggrannya, atau lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan pusat tanggungjawab B.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni input. Pusat tanggungjawab lebih ifisien daripada pusat tanggungjawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikt dari pada pusat tanggungjawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunkan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar.
Perlu dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hamper sama. Jika demikian halnya, dengan engasumsikan bahwa kedua pusat tanggungjawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bias dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah (yaitu biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam criteria diamana input adalah sama namun dengan output yang berbeda. Maka dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif; sehingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.
Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya actual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan bterhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efiktifitas cenderung dinyatakan dalam istilah istilah yang subjektif dan non analitis-seperti “ kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah agak menurun dalam tahun-yahun terakhir.”
Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang enjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien tetapi jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggungjawab tersebut tidaklah efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan dokumen yang berkaitan dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah per unitnya, maka departemen tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat bersamaan, departemen tersebut gagal dalam menaggih (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu dengan para konsumennya), maka departemen tersebut tidaklah efektif.
Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas. Lebih lanjutnya lagi, karena ;aba merupakan selisih anatara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektifitas maupun efisiensi. Ketika ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relative penting efektifitas vs efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektifitas dan berkaitan dengan efisiensi. Tetapi situasi ini memiliki masalah dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran tersebut. Sebagai contoh, bagaimana seseorang memandingkan antara perfeksionis yang barangkali efektif tetapi tidak efisien, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal?
2.1.2 Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendaptan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur dari angggaran dan kuota, dan manajer dianggapa bertanggungjawab atas beban. yang terjadi secara langsung didalm unitnya, akan tetapi ukuran utamanaya adalah pendapatan.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan (juga disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebajikan, biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrtif dan pendukung (seperti Akuntansi, Hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya Manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitaspemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat nmendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor pusat, sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masing-masing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf adalah tepat, tetapi taka da cara yang objektif untuk menilai mana yang benar; kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut, dimana perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada dikedua perusahaan.
Karakteristik Pengendalian Umum
Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah darin pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”-sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Pusat perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu: penggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, ti8ngkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan-jika datanya sudah tersedia-biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat di bandingkan dalam unit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisi tersebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran incremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-berangsur selama periode tersebut dan hal ini masih ditolerir.
Variasi Biaya
Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan syang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetrap dari anggaran volumepenjualan.
Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.
Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Dipusatbeban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukkan standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalaikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang di inginkan. Membelanjakan suatu jimlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan, sebagai indicator atas evisiensi unit tersebut, sehingga memotifasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuki alas an ini akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diijinkan tanpa perlu persetujuan tambahan. Pengendalian menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atau kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.
2.1.4 Pusat Biaya Administrasi dan Pendukung
Pusat biaya administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1)masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainya, output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dukualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan diberi ijin untuk “membangun system manajemen berdasarkan aktivitas”, misalnya perbandingan terhadap biaya actual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.
Tidak Adanya Kesalarasan Tujuan
Umumnya para manajer Administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan system, program atau fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Peliknya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur ouput dan kurangnya keselarasan cita-cita- akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan mulai mengoservasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.
Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung jawab ini merupakan pusat yang menguntungkan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:
• Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.
• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di luar inflasi.
• Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.
2.1.5 Pusat Penelitian dan Pengembangan
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangannya keselarasan cita-cita.
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kualitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang biasa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah sama yang terjadi di pusat administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.
Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan. Disejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacm itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakan informal dengan para pengawas mereka.
Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin untuk memperkirankan waktu dan kebutuhan keuangan-mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan penbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang terpakai secara wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan-dari penelitian dasar menuju penalitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan secara substansial. Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus/proyek dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan. Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal, karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan. Dalam jumlah kasus, kegagalab baru bisa diketahui setelah produk terlempar ke pasar.
Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasidari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, factor-faktor lain juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.
Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serata para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dibatalkan karena merekalah yang akan menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya pling bernilai.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutinp-semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?” proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin anggaran actual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang ke dua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi mulai laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi; penting untuk dicatat perangkat utam yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.
2.1.6 Pusat Pemasaran
Dibanyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan dibawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum satu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesunggunya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencairan pesanan.
Aktivitas Logistik
Aktivitas-aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Hampir disemua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistic dan penagihan piutang sekarang bisa ditentukan secara cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force); periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran; tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan dalam factor diluar kendali departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing) meyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan.
Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban pemasaran bukanlah kriteri utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kjnerja biaya. Jika suatu kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut. Target penjualan, dan bukannya target biaya menjadi factor yang penting.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume penjualan dengan tingkat beban proporsi penjualan untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah. Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang menjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan atau pun anggaran promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan jangka pendek. Sebagimana ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban pemasaran sebagai presentase dari penjualan yang dianggarkan, tetapi gal tersebut dilakukan bukan karena volume penjulan mengakibatkan munculnya beban pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.
Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistic, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan pesanan yang merupakan beban kebijakan, kare tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsukensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Maka dapat disimpulkan bahwa, pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.
Baca juga : http://wsuminar.blogspot.com/2020/02/5-standar-akuntansi.html
